Ha kedveled az oldalunkat, jelölj meg minket a Google-ban kedvenc forrásként — így gyakrabban látod majd a cikkeinket a keresőben!
★Jelölj meg minket preferált forráskéntA vállalati fenntarthatóság ügye átlépett egy fontos küszöböt: a cégeknél ma már nem azt kell megmagyarázni, miért érdemes foglalkozni vele, hanem azt kell kitalálni, hogyan lehet a napi döntések részévé tenni. Ez a fő üzenete a BDO nemzetközi hálózata által készített 2026-os fenntarthatósági felmérésnek, amely 41 ország 251 fenntarthatósági szakemberének és felsővezetőjének válaszait dolgozta fel 2026 tavaszán és nyarán.
A kép kettős. A szándék és az alapok látványosan megerősödtek, a szervezeti struktúrák, a vezetési elvek és a partnerekkel való kapcsolattartás egyre érettebb. Ugyanakkor a stratégiai beágyazás, a végrehajtási kapacitás és az adatokra épülő programirányítás komoly hiányosságokat mutat. A cégek tudják, mit kellene tenniük – a nehézséget az okozza, hogy ez beépüljön a beszerzésbe, a termelésbe, a beruházási döntésekbe és a mindennapi működésbe.
Mit vizsgált a BDO 2026-os felmérése?
A kutatás 2026. április 29. és június 26. között zajlott, a BDO holland tagvállalata által fejlesztett Sustainability Impact Scan módszertanával. A válaszadók három dimenzió mentén értékelték saját szervezetüket: mennyire érett a fenntarthatósági megközelítésük, milyen témák a legfontosabbak számukra, és mekkora kapacitásuk van a szükséges változtatások végrehajtására.
Fontos fenntartás, amit maga a jelentés is hangsúlyoz: az országonként eltérő elemszám és a nagyon különböző szabályozási környezetek miatt az eredményeket irányadó trendekként érdemes olvasni, nem statisztikailag reprezentatív következtetésekként. A regionális megoszlás is átalakult az előző évhez képest: Európa aránya 68-ról 56 százalékra csökkent, miközben Latin-Amerika és a Karib-térség 6-ról 18, a Közel-Kelet és Afrika pedig 4-ről 11 százalékra nőtt.
A vállalati fenntarthatóság legnagyobb akadálya ma az adat
A felmérés kiugró eredménye, hogy a válaszadók 43 százaléka a hatások mérését és nyomon követését nevezte meg legnagyobb kihívásként. Ez megelőzte a szűkös pénzügyi forrásokat (37%), a kapacitáshiányt (34%), a tudásbeli hiányosságokat (26%) és a vezetői prioritás hiányát (24%).
Ez a sorrend önmagában is árulkodó. Néhány éve még azzal küzdöttek a szervezetek, hogyan építsék fel a fenntarthatóság üzleti indoklását; ez a szakasz nagyrészt lezárult, és a figyelem az operatív fegyelemre helyeződött át. A mérési nehézség ráadásul nem múlik el automatikusan az érettséggel: a jelentés szerint a képességbeli korlátok az érettebb szervezeteknél feloldódnak, de a strukturális kihívások – adatarchitektúra, hatásmérés, a Scope 3 kibocsátás számszerűsítése – a legfelkészültebb cégeket is próbára teszik.
Ágazatonként más a fő szűk keresztmetszet. A szolgáltatásalapú szektorokban – tanácsadás, pénzügy, építőipar, kiskereskedelem – jellemzően a hatás mérése és bizonyítása a legnagyobb gond. Az eszközigényes ágazatokban, például a feldolgozóiparban, a szállításban és az egészségügyben inkább a beruházási forrás hiánya korlátoz. A technológiai, média- és telekommunikációs szektor az egyetlen, ahol a kapacitáshiány vezet: itt a fenntarthatósági feladatok gyakran a meglévő munkakörökre rakódnak rá.
A jó vezetés került az élre – meglepő és mégsem
A prioritási listát a felelős vállalatirányítás és az etikus üzleti magatartás vezeti: a válaszadók 96 százaléka tartja fontosnak vagy kiemelten fontosnak. Ezt követik a társadalmi témák – munkaügyi gyakorlatok, sokszínűség, közösségi hatás – 96 százalékkal, majd a szén-dioxid- és egyéb kibocsátáscsökkentés 89, végül az erőforrás-használat (energia, víz, anyagok) 85 százalékkal.
Az élre kerülés logikus: világos vezetői felelősség, döntési folyamatok, kockázatkezelés és testületi felügyelet nélkül semmilyen fenntarthatósági cél nem teljesíthető. Ugyanakkor a jelentés maga is felveti az ellenkező olvasatot: elképzelhető, hogy a cégek a jelenlegi geopolitikai helyzetben a biztonságosabb megfelelési és irányítási területekre húzódnak vissza, és emiatt szorulnak hátrébb a környezeti témák. A szerzők megjegyzik, hogy a felmérésben szereplő országok jelentős részét sújtó hőhullámok és szélsőséges időjárási események ismeretében meglepő, hogy a környezeti kérdések nem állnak előrébb a listán.
Támogatásra szinte minden területen szükség van
A válaszadók legalább háromnegyede szinte minden vizsgált területen külső segítséget igényelne. Az igények sorrendje: adatgyűjtés és -jelentés 79%, a munkatársak és partnerek bevonása 78%, a szabályozási megfelelés 77%, a finanszírozási és befektetési lehetőségek azonosítása 76%, a stratégia kidolgozása vagy finomítása 75%, a szabályzatok, célok és mutatók kialakítása 72%, végül a kettős lényegességi vizsgálat 68%.
Két tétel érdemel külön figyelmet. Az egyik a munkatársak és érintettek bevonása, amit sokan a fenntarthatóság „puha” részének tekintenek a jelentéstételhez képest – pedig egy kis központi csapat önmagában nem képes elérni a szükséges viselkedésváltozást. A másik a finanszírozás: az, hogy ez ilyen magasan szerepel, arra utal, hogy a kérdés már nem az, kell-e fenntarthatóság, hanem az, hogyan lehet kifizetni és értéket teremteni belőle.
A leggyengébb láncszem a vezetői elkötelezettség
A végrehajtási kapacitás dimenziójában a vezetés bizonyult a leggyengébb kategóriának. A szervezetek többsége rendelkezik a szükséges tudással és képességgel ahhoz, hogy konkrét intézkedéseket fogalmazzon meg, de az ambíciók nem fordulnak át következetesen napi működéssé, együttműködéssé és kezdeményezéssé. Ez a minta mind a négy régióban visszaköszön, még ott is, ahol az alapok erősek.
A BDO németországi fenntarthatósági szakértője, Viola Möller partner ehhez azt teszi hozzá: a cégek pontosan látják, hogy valódi hatást csak akkor lehet elérni, ha a fenntarthatósági szempont minden döntésbe és minden intézkedésbe beépül – a megvalósítás azonban továbbra is nehéz feladat marad. A német értelmezés szerint nem a szakmai tudás hiányzik, hanem a világos felelősségi körök, a működő irányítási mechanizmusok és az a vállalati kultúra, amely a fenntarthatóságot napi döntésekké fordítja át. A fenntarthatósági vita ezzel elmozdult a stratégia kérdéséről a végrehajtás kérdésére.
Régiós metszetben:
- Európa (141 válasz, 14 ország): a szabályozási környezet miatt a legérettebb régió, ahol a jó vállalatirányítást a szervezetek 97,8 százaléka tartja fontosnak. A megfelelés terén 66,7 százalék kér segítséget, a stratégia továbbfejlesztéséhez 53,8 százalék. A legnagyobb gyakorlati hiány a finanszírozás és a beruházási üzleti esetek felépítése.
- Ázsia és a Csendes-óceáni térség (39 válasz, 7 ország): itt a legmagasabbak a támogatási igények – 89,8 százalék a megfeleléshez, 84,6 százalék a stratégiához és az adatszolgáltatáshoz kér segítséget. Ausztráliában a kötelező klímajelentés, Szingapúrban a tőzsdei kibocsátók FY2025-től induló klímakockázati közzététele hajtja a folyamatot.
- Latin-Amerika és a Karib-térség (44 válasz, 11 ország): a végrehajtási alapok viszonylag erősek, de a cégek 91 százaléka kér segítséget a stratégiához, 90 százaléka a munkatársak és partnerek bevonásához, 87 százaléka a finanszírozáshoz. A vezetői támogatás láthatósága a kulcskérdés.
- Közel-Kelet és Afrika (27 válasz, 9 ország): itt a válaszadók 100 százaléka az erőforrás-használatot jelölte meg legfontosabb témaként. A vízhiány mellett a talajdegradáció, az élelmiszer-biztonság, a biodiverzitás csökkenése és az energiabiztonság is napi üzleti kockázat.
Segít-e a mesterséges intelligencia, vagy még mélyebb lesz az adatszakadék?
A jelentés külön fejezetet szentel annak a kérdésnek, hogy az MI megoldja-e a mérési problémát. A válasz óvatos igen, komoly fenntartásokkal.
Az MI érdemben gyorsíthatja az adatok kinyerését a számlákból, közüzemi elszámolásokból, beszállítói kérdőívekből és szerződésekből, segíthet a nagy adathalmazok elemzésében, a jelentések összeállításában, az ellátási lánc átláthatóságában, valamint az előrejelzésekben és forgatókönyv-modellezésben. Amit viszont nem old meg: a hiányos vagy rossz minőségű forrásadatokat, az inkonzisztens módszertanokat, a belső felelősségi körök hiányát, a gyenge irányítási folyamatokat és a beszállítói adatok megszerzésének nehézségét. Ahogy a jelentés fogalmaz, az MI fel tudja dolgozni az adatot, de nem tudja hitelessé tenni a megbízhatatlant.
Két további szempont kerül elő, amit érdemes megjegyezni. Egyrészt nő majd a nyomás az adatok pontosságának auditálhatóságán, az MI-vel előállított kimenetek átláthatóságán és az emberi felügyeleten. Másrészt az MI-nek magának is jelentős a környezeti lábnyoma: a magas energia- és vízigény miatt a gyorsabb munka könnyen nagyobb ökológiai terheléssel járhat.
Hol tart a szervezeted? Tanuló, érett vagy szakértő szint
A BDO három érettségi szintet különböztet meg. A tanuló szinten már elindultak a kezdeményezések, de eseti jellegűek, következetlenek, és hiányzik mögülük a formális irányítás. Az érett szinten strukturált folyamatok, meghatározott felelősségek, célok és üzleti működésbe való integráció jellemző. A szakértő szinten a fenntarthatóság az egész szervezetben beágyazott, élenjáró gyakorlatokkal és innovációval.
A felmérés szerint a legtöbb szervezet a tanuló és az érett szint között helyezkedik el, miközben két éven belül határozottan magasabb szintre szeretne lépni – mind a négy vizsgált dimenzióban (stratégia, fenntarthatósági menedzsment, struktúra, érintettek kezelése) nagyjából 6 pontról 8,5–9 pont fölé.
A gyakorlati lépések szintenként eltérnek. Tanuló szinten reális célok: definiálni, mit jelent a fenntarthatóság az adott cégnél, stratégiai vitát tartani ügyvezetői vagy tulajdonosi szinten, elkezdeni az energiafogyasztás mérését vagy egy szén-dioxid-lábnyom számítást, kijelölni egy felelőst akár részmunkaidőben, és pilotprojekteket indítani például a hulladékgyűjtés vagy az energiahatékonyság területén. Érett szinten jön a SMART célok megfogalmazása, a mutatókkal alátámasztott szabályzat, a teljesítményt követő irányítópult és a rendszeres jelentési ciklus. Szakértő szinten pedig az adatplatform, a beszerzésbe, innovációba és HR-be integrált fenntarthatóság, a külső auditok, valamint az, hogy a fenntarthatósági mutató a vezetői javadalmazás része legyen.
Mit jelent ez egy magyar középvállalat számára?
A felmérés tanulságai jól átültethetők a hazai viszonyokra is, különösen az ellátási láncon keresztül érkező nyomás miatt. Aki nagy exportőrnek vagy nemzetközi vevőnek szállít, előbb-utóbb adatot kell szolgáltatnia, függetlenül attól, hogy rá magára vonatkozik-e jelentéstételi kötelezettség.
Négy dolog, amit érdemes elsőként rendezni:
- Adat előbb, riport később. Mielőtt bárki jelentésformátumot keresne, tisztázni kell, milyen adat honnan, milyen gyakorisággal és kinek a felelősségével keletkezik. Az energia-, víz- és hulladékadatok rendszeres, egységes rögzítése a legolcsóbb belépő.
- Legyen gazdája. Nem feltétlenül kell külön csapat, de kell egy nevesített felelős, akinek ez nem csak „ráadás” a munkaköri leírásában.
- A vezetés ne csak támogassa, hanem kérdezzen rá. Az érettebb szervezeteket az különbözteti meg, hogy a fenntarthatósági mutatók ugyanúgy szerepelnek a vezetői napirenden, mint a pénzügyi számok.
- Az üzleti eset ne maradjon el. A jelentés egyik legerősebb üzenete, hogy a cégek nagy része már nem a „miért csináljuk”, hanem a „miből finanszírozzuk és hogyan teremt értéket” kérdésnél tart. Az energiahatékonysági és anyaghasznosítási projektek jellemzően ezen a ponton a legkönnyebben megvédhetők.
A BDO 2026-os felmérésének összegzése végül egyetlen mondatban is megfogalmazható: a szervezetek értik a fenntarthatóság jelentőségét, a tudás és a képesség többnyire adott, de erősebb vezetői felelősségvállalásra, világosabb tulajdonlásra és jobb adatokra van szükség ahhoz, hogy a szándékból mérhető eredmény legyen.
Gyakori kérdések a vállalati fenntarthatóság helyzetéről
Mi a vállalati fenntarthatóság legnagyobb akadálya 2026-ban?
A hatások mérése és nyomon követése. A BDO 2026-os felmérésében a válaszadók 43 százaléka jelölte meg ezt fő kihívásként, megelőzve a szűkös forrásokat (37%), a kapacitáshiányt (34%) és a tudásbeli hiányosságokat (26%). A mérési nehézség az érettebb szervezeteknél sem tűnik el, mert az adatarchitektúra és a Scope 3 számszerűsítés strukturális probléma.
Hány cég vett részt a BDO 2026-os fenntarthatósági felmérésében?
A kutatás 41 ország 251 fenntarthatósági szakemberének és felsővezetőjének válaszait dolgozta fel 2026. április 29. és június 26. között, a BDO holland tagvállalata által fejlesztett Sustainability Impact Scan módszertannal. A jelentés hangsúlyozza, hogy az eredményeket irányadó trendekként érdemes olvasni, nem statisztikailag reprezentatív következtetésekként.
Melyik fenntarthatósági téma került a prioritási lista élére?
A felelős vállalatirányítás és az etikus üzleti magatartás: a válaszadók 96 százaléka tartja fontosnak vagy kiemelten fontosnak. Ezt követik a társadalmi témák, majd a kibocsátáscsökkentés (89%) és az erőforrás-használat (85%). A jelentés maga is felveti, hogy a környezeti témák hátrébb sorolása részben a jelenlegi geopolitikai helyzet következménye lehet.
Milyen területeken kérnek leginkább segítséget a szervezetek?
A válaszadók legalább háromnegyede szinte minden vizsgált területen külső támogatást igényelne. A sorrend: adatgyűjtés és jelentés 79%, munkatársak és partnerek bevonása 78%, szabályozási megfelelés 77%, finanszírozási lehetőségek azonosítása 76%, stratégiafejlesztés 75%, szabályzatok és mutatók 72%, kettős lényegességi vizsgálat 68%.
Megoldja a mesterséges intelligencia a fenntarthatósági adatproblémát?
Részben. Gyorsíthatja az adatok kinyerését számlákból, beszállítói kérdőívekből és szerződésekből, segíthet az elemzésben és a jelentéskészítésben. Nem oldja meg viszont a hiányos forrásadatokat, az inkonzisztens módszertanokat és a gyenge irányítási folyamatokat. Ráadásul a magas energia- és vízigénye miatt az MI-nek magának is jelentős környezeti lábnyoma van.
- BDO: Sustainability Survey 2026 – From Intent to Impact (globális jelentés, 2026. szeptember)
- BDO Németország sajtóközleménye a 2026-os fenntarthatósági felmérésről
